Les structures libératrices (Liberating structures)

« Lorsque l’on se sent concerné et engagé par un sujet, on est naturellement motivé et l’on réalise un meilleur travail, car il a du sens. »

« Lorsque les équipes entretiennent des relations de travail apaisées, alignées, elles produisent de bien meilleurs résultats. »

« Les solutions sont souvent là, à côté de nous, mais nous pouvons ne pas les voir pour autant comme des solutions, car nous sommes conditionnés par des habitudes. »

Ces constats, vous les avez déjà sans doute réalisés.

Car beaucoup d’organisations, administrations comme entreprises, constatent aujourd’hui un désengagement des collaborateurs, des problématiques d’équipes qui empêchent le bon déroulement des projets.

Et ces organisations passent à côté d’opportunités d’innovations ou d’améliorations, chaque jour !

L’explication est dans la prédominance de pratiques professionnelles inadaptées (hyper-spécialisation des activités, formats collectifs non participatifs, manque d’autonomie dans l’action…) qui, fortement ancrées dans les habitudes, finissent par tuer la motivation, la prise d’initiatives et la participation.

Ces habitudes professionnelles, dans leur grande majorité, ne sont plus adaptées aux enjeux de notre société confrontée à des défis complexes, porteurs de changements majeurs et donc d’engagement personnel.

Les structures

Les structures conventionnelles régissent principalement nos activités professionnelles aujourd’hui comme l’a récemment relevé un rapport de l’Inspection Générale Interministérielle du secteur Social (IGAS).

Elles sont soit trop inhibitrices (présentations, reportings cadrés, discussions descendantes), soit trop désorganisées (discussions ouvertes et brainstorming sans cohérence dans la durée) et ne sont pas en capacité d’engager les personnes de manière créative et durable.

Une structure est finalement la façon dont les relations interpersonnelles vont s’organiser lorsque le travail est collectif.

Elle se compose de plusieurs dimensions :

• une question structurante en lien avec l’objectif poursuivi : une formulation de problématique, d’un enjeu…
• un agencement d’espace et du matériel. Format en U, absence de table, écran, support de présentation ou pas, post-it, board numérique : tous ces éléments interfèrent avec les personnes et vont orienter une façon spécifique de travailler ensemble
• la répartition de la participation : par exemple une présentation avec 100% du temps pour le présentateur ou au contraire un débat avec une participation partagée
• la configuration des groupes : binômes, petites équipes, groupe entier
• une suite d’étapes dans un temps donné qui correspond à l’ordre du jour ou à un déroulé minuté plus ou moins précis.

Exemple

La structure d’une réunion de suivi hebdomadaire pourrait ressembler à ceci :

• La question structurante : présentation des objectifs de la semaine
• L’organisation de l’espace : une table circulaire, projection d’un powerpoint
• La répartition de la participation : le responsable présente les objectifs sur 80% du temps et laisse 20% de la réunion pour des questions
• La configuration du groupe : groupe entier et présentateur
• La suite d’étapes : un déroulé sur 45 min (Les chiffres de la semaine passée / Les objectifs de la semaine / Questions)

Les structures libératrices

On peut donc agir sur ces cinq éléments structurels afin d’obtenir des résultats différents dans la contribution et l’engagement des collaborateurs.

Les structures dites « libératrices », en opposition aux structures conventionnelles, s’appuient ainsi sur les éléments structurels propices à la participation, à la co-construction et à la co-décision.

Elles sont des modèles qui cherchent explicitement à améliorer la coordination relationnelle, la confiance et la contribution.

Les structures libératrices favorisent rapidement la participation dans des groupes de toute taille, ce qui permet d’inclure et de libérer vraiment l’intelligence collective, comprise à la fois comme l’inclusion de tous et la capacité à générer des idées consensuelles et porteuses de sens.

Exemple

Pour bien comprendre les structures libératrices, on peut citer l’une d’entre elles, la structure “1-2-4-Tous” qui peut s’appliquer à plusieurs situations : recherche d’idées, échanges de pratiques, construction d’une vision collective, amélioration d’un processus.

“1” : La personne réfléchit seule pendant 2 minutes
“2”: Un échange en binôme permet de présenter mutuellement les réflexions individuelles en quelques minutes
“4” : En équipe de 2 binômes ou éventuellement de 3 (petites équipes de 4 à 6 personnes), on échange, on classifie, on choisit, on réfléchit. Plus l’équipe est resserrée, plus les échanges sont fluides.
“Tous” : La restitution de toutes les équipes permet de construire une vision collective à partir des idées exprimées dans les étapes antérieures.

Cette structure permet d’atteindre facilement l’objectif d’une participation de tous les collaborateurs puisque l’étape de réflexion individuelle et les petites unités d’échanges seront propices à l’expression des plus timides et des plus inhibés.

Ce schéma peut s’adapter, tout en excluant la seule version « en plénière » qui ne permet pas systématiquement une inclusion efficace de tous les participants, par exemple :

• individuel-groupe
• binôme-groupe
• équipe-groupe
• individuel-équipe-groupe etc…

Appliquer les structures libératrices par la pratique de terrain

Les structures libératrices sont assez simples et faciles à apprendre.

Elles peuvent être utilisées par tous, quel que soit son profil ou son métier.

Il n’est pas nécessaire de suivre de longues formations ou de faire appel à des talents particuliers. La maîtrise est simplement une question de pratique et passe par l’apprentissage de terrain, grâce à la participation à des séances avec des structures libératrices, puis progressivement grâce à l’intégration des structures libératrices dans ses propres animations.

Cette approche est très similaire à l’ambition d’innizio qui est de mettre les savoirs et pratiques de l’intelligence collective à la portée de chacun.

C’est la raison pour laquelle, l’équipe d’innizio a fait le choix d’intégrer progressivement les structures libératrices dans sa bibliothèque de ressources.

Conclusion

Si les dirigeants ont parfaitement conscience qu’ils peuvent considérablement augmenter la productivité et l’innovation en actionnant le levier de l’engagement et de la motivation, le défi principal pour eux est de savoir comment le faire.

Les structures libératrices proposent un chemin dont l’exigence n’est pas dans la compétence mais plutôt dans l’intention d’un changement profond.

Les structures libératrices sont en réalité une innovation de rupture pour les organisations qui souhaitent investir dans leur performance durablement en quittant des modèles structurants qui leur ont pourtant permis un développement et qui aujourd’hui les entravent.

Clarifier les objectifs, la condition sine qua non pour réussir une séance d’intelligence collective

« On se réunit, on réfléchit ensemble, et on verra bien où ça nous mène. »

Voilà une phrase qui, malgré ses bonnes intentions, porte en elle les germes de nombreuses dérives.

Car l’intelligence collective, aussi puissante soit-elle, ne peut déployer son potentiel que si elle repose sur des fondations solides.

La première de ces fondations, c’est la clarté des objectifs. Avant de réunir un groupe, avant même de penser aux méthodes d’animation, il est indispensable que commanditaire et facilitateur se mettent d’accord sur une chose : pourquoi précisément réunit-on ces personnes ?

1- L’objectif : plus qu’une formalité, un contrat de confiance

Formuler l’objectif en une phrase simple

La clarification des objectifs commence par un exercice apparemment simple, mais souvent négligé : formuler en une phrase simple et claire ce que l’on souhaite obtenir.

Cette phrase doit répondre à la question : « À la fin de cette séance (ou de ce cycle), qu’espérons-nous produire, décider, découvrir… ? »

La formulation de l’objectif est essentielle mais elle ne doit pas être un carcan en bridant les idées innovantes. Elle est un point de départ, un cap commun, un contrat de confiance qui sécurise le commanditaire, le facilitateur et le groupe mais doit laisser l’espace pour que l’intelligence collective puisse aussi s’exprimer.

Il s’agit peut-être plus à ce stade d’une intention que d’un objectif trop précis.

Comprendre le contexte et l’enjeu

Au-delà de l’objectif, il est essentiel de partager le contexte qui motive la démarche.

• Pourquoi cette demande arrive-t-elle maintenant ?
• Quels événements, constats ou difficultés l’ont déclenchée ?
• Quel est l’enjeu stratégique ou opérationnel sous-jacent ?

Ce contexte aide le facilitateur à adapter son approche et permet aux participants, une fois informés, de mieux saisir les enjeux et de s’engager pleinement.

L’intelligence collective se nourrit de sens : donner du sens, c’est déjà mobiliser l’énergie du groupe. Clarifier les enjeux c’est finalement neutraliser les “fausses routes” et les nécessaires déceptions qui en découlent.

2- Définir un cadre éthique : les conditions de la vraie intelligence collective

Clarifier les objectifs ne suffit pas. Il faut aussi s’assurer que les conditions du travail collectif sont réunies.

C’est ici que se joue un contrat éthique entre le commanditaire et le facilitateur, un contrat qui garantit que l’on fait appel à l’intelligence collective pour de bonnes raisons, et non pour valider une décision déjà prise ou pour donner une illusion de participation.

Éviter les biais de composition

Un premier point de vigilance concerne la composition du groupe. Qui participe à la séance ?

Si seuls des experts d’un même domaine ou des managers d’un même niveau sont présents, le risque est grand de reproduire une vision unique, voire de légitimer une orientation déjà décidée.

Le facilitateur doit ici être force de proposition pour garantir une représentation plurielle : différents niveaux hiérarchiques, différentes expertises, différents points de vue.

L’intelligence collective naît de la diversité des regards, et non de leur uniformité. On ne le dira jamais assez !

Garantir la liberté d’expression

L’intelligence collective repose sur un principe fondamental : chacun doit pouvoir s’exprimer librement, sans crainte de jugement ou de répercussions.

Cela implique de clarifier, dès le départ, la marge de manœuvre réelle du groupe.

Si certains sujets sont « non négociables », il faut le dire clairement. Si des décisions sont déjà prises en partie, il faut les expliciter. Rien n’est plus dommageable qu’un groupe qui découvre, en fin de parcours, que ses propositions ne seront pas prises en compte.

Mieux vaut une marge de manœuvre restreinte mais assumée, qu’une fausse liberté qui génère frustration et désengagement.

Une question essentielle à poser au commanditaire :

« Êtes-vous ouvert à une remise en question de certaines orientations, si le groupe fait émerger des alternatives pertinentes ? »

La réponse à cette question en dit long sur la sincérité de la démarche.

Respecter l’ADN de l’intelligence collective

Faire appel à l’intelligence collective, c’est accepter de lâcher prise et de remplacer le contrôle par la responsabilité.

C’est donc partir du principe que le groupe a la capacité de produire des réponses et des contenus, c’est accepter que ces derniers puissent déranger, car « Toute véritable transformation sera précédée d’un grand moment d’inconfort. C’est là le signe que vous êtes sur le bon chemin » (Ajahn Chah).

Le commanditaire doit comprendre et accepter cette posture : ne pas imposer, ne pas orienter, ne pas prédéterminer les résultats.

Le rôle du facilitateur est justement de protéger cet espace de liberté créative, tout en accompagnant le groupe vers l’objectif défini avec le commanditaire.

C’est un double engagement qui demande de la confiance mutuelle. Si le commanditaire n’est pas prêt à cette posture, il vaut mieux renoncer à la démarche d’intelligence collective et opter pour un autre mode de travail.

Clarifier le reporting et éviter le sur-formalisme

Enfin, il est important de s’entendre sur la forme et la régularité du reporting.

Comment les résultats des séances seront-ils communiqués ? À quelle fréquence ? Sous quelle forme ?

Ici, un piège guette : le sur-formalisme. Des comptes-rendus trop lourds, trop détaillés, trop « corporate » peuvent tuer la dynamique et créer une distance entre le travail du groupe et sa traduction écrite.

Privilégier des restitutions simples, visuelles si possible, qui capturent l’essentiel sans étouffer la vitalité des échanges.

3- Les bonnes questions à poser pour un cadrage réussi

• Quel est l’enjeu principal que vous souhaitez aborder lors de cette séance ou de ce cycle ? Cela permet de vérifier que l’on parle bien de la même chose et de mesurer l’importance du sujet. 

• Quels sont les objectifs concrets, mesurables ou stratégiques que vous souhaitez voir aboutir ? Cette question force à passer du vague au précis, du général au tangible. 

• Quel est le contexte qui amène cette demande ? Comprendre le « pourquoi maintenant » aide à affiner la démarche et à anticiper les attentes du groupe.

• Quelles interactions ou dynamiques souhaitez-vous favoriser ? Collaboration, créativité, prise de décision, résolution de conflit… Chaque intention appelle des méthodes différentes.

• Qui sont les participants concernés ? C’est ici que le facilitateur peut proposer d’élargir ou d’ajuster la composition du groupe pour garantir une vraie diversité.

• Êtes-vous ouvert à une reformulation ou adaptation de l’objectif en fonction des attentes émergentes du groupe ? Cette question teste la souplesse du commanditaire et sa capacité à accueillir l’imprévu.

En guise de conclusion

Ces questions sont une invitation au dialogue, un moyen de co-construire dès le départ un cadre qui servira tout le monde.

Au terme de cette phase de cadrage, le facilitateur doit pouvoir se poser une dernière question, peut-être la plus importante :

« Ai-je envie d’animer cette séance dans ces conditions ? ».

Car si les réponses du commanditaire révèlent un manque de clarté, une marge de manœuvre inexistante, ou une volonté de contrôle trop forte, le facilitateur a le droit, et même le devoir, de renoncer.

Animer une séance d’intelligence collective sans les conditions adéquates, c’est prendre le risque de décevoir tout le monde : le commanditaire, les participants, et soi-même.

L’intelligence collective est un acte de confiance. Elle demande du courage, de la transparence, et une volonté sincère de faire ensemble.

Maîtriser le temps en animation de collectif : une clé pour l’efficacité et la cohésion

« On n’a pas le temps ! »

Combien de fois avons-nous entendu ou prononcé cette phrase dans un cadre professionnel ?

Le temps semble toujours nous échapper, nous contraindre, nous stresser.

Dans nos sociétés modernes, il est souvent vécu comme une ressource rare, presque tyrannique. Pourtant, lorsqu’il s’agit d’animer un collectif de travail, le temps peut devenir un véritable allié. À condition de bien le maîtriser.

Le temps est un allié en intelligence collective

Animer un collectif, c’est réunir plusieurs personnes autour d’un objectif commun, pour avancer ensemble dans un temps donné.

Et c’est là que le rôle du temps prend toute son importance : il structure, il rythme, il soutient la dynamique du groupe.

Bien géré, il favorise non seulement l’efficacité, mais aussi la motivation et le plaisir de faire ensemble. À l’inverse, une gestion floue ou désorganisée du temps peut générer frustration, dispersion et perte d’énergie.

Le temps : un cadre sécurisant et productif

Dans une animation de groupe, le temps ne doit pas être vécu comme une contrainte rigide, mais comme un cadre facilitateur.

Il aide à poser des repères clairs pour tous les participants :

• combien de temps avons-nous pour chaque étape ?
• Où en sommes-nous ?
• Que nous reste-t-il à faire ?

Ce cadre temporel permet de canaliser l’attention, de favoriser la concentration, et de limiter les digressions.

Se donner une durée c’est choisir des objectifs atteignables

Lorsque l’on sait que l’on dispose de, par exemple, 20 minutes pour débattre d’un point ou 10 minutes pour décider, cela pousse le groupe à aller à l’essentiel.

Le temps devient alors un levier pour avancer concrètement, et non un facteur de stress. Mais le rôle du facilitateur ou de la facilitatrice est alors important : rappeler ce cadre sans mettre de pression au groupe.

Aider le collectif à trouver son rythme 

Un autre bénéfice, souvent sous-estimé, est que le collectif peut apprendre à trouver son propre rythme.

En testant différentes durées, en observant comment les temps courts ou longs influent sur la qualité des échanges, un groupe devient plus conscient de ses modes de fonctionnement.

Il découvre ce qui lui convient, ce qui favorise son efficacité, ce qui soutient sa dynamique.

Cela contribue à construire une culture de travail partagée, fondée sur l’écoute, le respect du rythme de chacun… et du temps collectif.

Quand un groupe sent qu’il « tourne bien », qu’il est capable d’être efficace dans un temps limité, cela crée une véritable satisfaction partagée. Ce fameux « yes we did it ! » qui soude et motive.

Les outils pour bien gérer le temps

Heureusement, il n’est pas nécessaire d’être un expert ou une experte en animation pour bien gérer le temps d’un collectif. Il suffit d’adopter quelques bonnes pratiques simples, qui font toute la différence.

Préparer un déroulé précis

Avant de réunir le groupe, il est utile de construire un déroulé (ou fil rouge) précis :

• Quelles sont les étapes de la réunion ou de l’atelier ?
• Combien de temps pour chaque étape ?

Ce plan permet d’avoir une vue d’ensemble pour l’animateur.

Il est important de prévoir un peu de marge, pour s’adapter si une discussion mérite d’être approfondie.

Utiliser un timer ou désigner un gardien du temps

Pendant la séance, un outil simple comme un minuteur (physique ou numérique) est essentiel pour garder le cap.

On peut aussi nommer un « gardien du temps », une personne chargée de rappeler au groupe le temps restant, sans pour autant mettre la pression : cela suppose de rappeler lorsque l’on est à la moitié du temps et d’alerter lorsqu’il reste les 5 dernières minutes.

Ce rôle peut tourner d’une séance à l’autre pour impliquer tout le monde.

Faire des pauses régulières

Respecter le temps, c’est aussi savoir faire des pauses.

Elles permettent de souffler, de prendre du recul, et souvent de revenir avec des idées plus claires.

Là encore, c’est une manière d’utiliser le temps à bon escient, pour soutenir la qualité des échanges.

Conclusion

Gérer le temps ne signifie pas « aller vite à tout prix ».

C’est avant tout donner de la valeur au temps partagé, et permettre à un collectif d’évoluer dans un cadre rassurant, structuré, mais flexible.

C’est une compétence accessible à toutes et à tous, avec un peu de préparation et quelques outils simples.

Et innizio vous offre un démarche méthodologique éprouvé pour bien concevoir vos déroulés !

En maîtrisant le temps, on ne cherche pas à contrôler chaque minute, mais à honorer le temps collectif : celui que l’on consacre à faire ensemble, à réfléchir ensemble, à décider ensemble.

Et cela change tout ! Car un groupe qui se sent bien dans son rythme est un groupe plus engagé, plus efficace… et plus heureux de travailler ensemble.

Face à l’IA, l’intelligence collective est notre meilleure alliée.

L’intelligence artificielle (IA) n’est plus un concept lointain ou réservé à une élite d’experts.

Elle s’immisce dans nos vies, nos métiers, nos décisions. Elle réinvente des secteurs entiers, automatise des tâches complexes, propose des solutions en quelques secondes là où l’humain aurait mis des heures, voire des jours.

Elle change vraiment la donne.

Si l’IA transforme nos activités, c’est bien à nous, humains, d’en définir les usages, les limites, les règles. La révolution technologique à laquelle nous assistons, avec fascination ou inquiétude, voire les deux, ne se limite pas à une question d’outils : elle bouleverse nos organisations, nos repères, nos rapports au travail, au savoir, à l’autre.

Dans ce contexte mouvant et incertain, savoir animer l’intelligence collective devient une compétence incontournable. Non seulement pour s’adapter, mais surtout pour orienter cette transformation dans le sens de nos valeurs et de notre vision de la société.

L’intelligence artificielle bouleverse nos activités, alors pensons les nouvelles organisations ensemble, avec de l’intelligence collective.

L’introduction de l’IA dans nos activités professionnelles est tout sauf anodine : elle change les tâches, modifie les rôles, redistribue les responsabilités. Certaines missions sont appelées à disparaître, d’autres à se transformer, d’autres encore à émerger.

Cela suppose une capacité d’adaptation profonde, non seulement individuelle, mais aussi collective.

Or, cette adaptation ne peut pas se faire verticalement, à coups de décisions descendantes. Elle requiert des espaces de dialogue et de coconstruction. C’est là que l’intelligence collective prend tout son sens : elle permet de mobiliser les savoirs, les expériences, les ressentis de chacun pour repenser les processus, inventer de nouvelles façons de coopérer, créer des environnements de travail plus agiles et plus humains.

Refonder une organisation autour de l’IA est loin d’être une transformation purement technique. C’est une démarche culturelle, sociale, parfois existentielle. Elle nécessite de redéfinir ce qu’est la contribution humaine dans un monde de plus en plus automatisé.

Cela ne peut pas se faire sans les personnes concernées.

L’intelligence artificielle est une révolution rapide : engageons rapidement la démarche collective de changement.

La vitesse à laquelle l’IA évolue est vertigineuse. Ce qui était encore considéré comme de la science-fiction hier devient opérationnel aujourd’hui. Cette accélération nous impose un rythme de transformation inédit. Mais il ne suffit pas de suivre le mouvement : il faut comprendre, questionner, s’approprier.

L’intelligence collective est ici précieuse à double titre.

D’abord, elle permet de construire une vision partagée face à l’inconnu. Quand tout va très vite, il est tentant de réagir dans l’urgence, de suivre les tendances sans recul. L’intelligence collective invite au contraire à poser les bonnes questions, à explorer plusieurs scénarios, à débattre des choix possibles. Elle ralentit pour mieux penser, mieux décider.

Ensuite, l’intelligence collective est aussi un miroir pour soi. En participant à une dynamique de groupe, on est amené à s’interroger sur ses représentations, ses peurs, ses désirs face à l’IA. Cela crée une dimension d’introspection, d’évolution personnelle. On ne transforme pas seulement l’organisation : on se transforme soi-même.

Ce travail d’alignement intérieur et extérieur est essentiel pour que la révolution technologique soit vécue non comme une menace, mais comme une opportunité de croissance humaine.

Dans cette perspective, les espaces d’intelligence collective deviennent des « laboratoires de transition ». On y partage ses doutes, on y teste des pratiques, on y construit une vision commune du futur.

C’est là qu’émergent les compromis, les arbitrages, les décisions qui permettent d’avancer ensemble, plutôt que de subir.

L’IA doit prendre la place qu’on souhaite lui donner et la réflexion est forcément collective.

L’IA est un outil. Puissant, sophistiqué, rapide… mais un outil.

Elle ne remplace pas l’humain. Elle vient en soutien, en renfort, en prolongement. Encore faut-il définir le rôle que nous voulons lui attribuer. Automatiser, oui — mais jusqu’à quel point ? Libérer du temps, oui — mais pour faire quoi ? Ce sont des choix, pas des fatalités. Et ces choix doivent être discutés, partagés, assumés collectivement.

Nous avons une responsabilité éthique à l’égard de la place que nous donnons à l’IA dans nos vies. Ce n’est pas à la technologie d’imposer ses usages, c’est à la société de les encadrer. Et cette régulation ne peut être efficace que si elle repose sur une vision partagée, issue de débats.

L’enjeu n’est pas technique, il est profondément humain.

Ce qui fait la valeur ajoutée de l’humain c’est l’empathie, l’intuition, la sensibilité, la créativité, la capacité à établir du lien, à ressentir, à imaginer. C’est dans la relation à l’autre que l’humain s’épanouit. Et c’est là aussi qu’il est irremplaçable.
En libérant du temps grâce à l’automatisation, l’IA peut permettre à chacun de se recentrer sur ce qui a du sens, sur ce qui fait lien.

Cela suppose une réflexion partagée sur ce que l’on veut préserver, sur ce qui constitue notre « seuil d’acceptabilité » : jusqu’où voulons-nous déléguer ? À partir de quand estimons-nous que l’humain doit reprendre la main ? Ces décisions doivent être prises ensemble, dans une logique d’intelligence collective.

Parce que tout va très vite, nous avons besoin de nombreux facilitateurs et facilitatrices capables d’animer ces espaces de dialogue, partout où ils doivent s’établir : dans les entreprises, les associations, les administrations, l’espace public.

La compétence d’animation de l’intelligence collective devient stratégique dans un monde où la technologie prend de plus en plus de place.

Conclusion

L’intelligence artificielle est une force puissante, mais elle ne doit pas être subie.

Elle doit être pensée, encadrée, orientée. Et pour cela, l’intelligence collective est notre meilleur atout. Elle nous permet de transformer nos organisations avec discernement, de traverser les changements à la bonne vitesse, et surtout de préserver ce qui fait notre humanité.

Plus que jamais, dans cette époque d’incertitudes, c’est ensemble que nous devons réfléchir et décider.